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岗位模糊 灵活补位 控制用人 提高效益

时间:2017-07-12 来源:西单店 作者: 浏览: 字号: 打印

渝信川菜西单店是公司在北京地区最大的一家店面,自2003年6月8日开业以来,已经在北京餐饮市场摸爬滚打了足足14年。近年来随着厨房人力成本越来越高,矛盾日益突出,怎样用最少的人做较多的工作,又不能影响出品质量和出品速度,而且还能起到减员又增效的作用,这是我们西单店管理团队考虑和关心最多的问题。近期以来我们就这个问题进行了一系列的摸索和实践,目前初见成效,取得了一定的经验。通俗点讲,就是怎样达到“五个人的工作三个人做,拿四个人的工资”的效果。

现将我们的做法分享给大家,不足之处请大家指正。

 

       重组档口划分责任区实行岗位分工模糊”制

    一、传统上的工作时间表面是8小时,实际上远未达到,厨房每天在11:0017:00开档以后才开始忙碌堂食(上午9:30-11:00 实际上就开始接外卖,下午16:30就开始接外卖),这之前洗菜的洗完菜、切配的切好菜就没事做了,造成人力的大浪费。公司原来的大陈总和唐老师经常提起他们在国外的亲身工作经历,国外的厨师一个人能做三个人的工作,工资也相对较高。为什么我们不可以呢?于是我们将现有厨房二百多道菜品按烹调技术分为油锅、滑炒、凉菜、面点等七个档口,每个档口5—6人,这几个人组成一个“小厨房”,每个“小厨房”固定负责20-30道菜的制作,以炉头师傅为组长,下面的人再分工,从下单、领料、粗加工、清洗、烹调、打荷、饰盘上桌,所有的程序都由这几个人合作完成。通过划分档口,厨房从过去63人减到了现在的53人,大大降低了人工费用。

    二、除了将每个小组的成本和绩效都独立核算外(根据岗位的不同核算和设置成班组长、师傅、学工、小工等四个档位的加班工资),还将厨房的水、电、气统一核算,最后核算结果有节省就给予奖励(以月度奖金的形式发放给相关在这方面有突出表现的员工),浪费就罚钱。为此,总体上降低了人工费用,厨房各岗位的个人收入却比过去高了,加班工资也高了,小工组员已能拿到3500-4000元的收入。

三、过去厨房会划分墩子、打荷、炉灶、粗加工、蒸锅、油锅、水台等不同岗位,将厨房每个步骤都细化到每个岗位,每个岗位独自完成本岗位的事情就行了。但是现在对菜品粗加工的部分、打荷部分、墩炉部分等实行岗位“模糊”制,也就是上述岗位的员工实行相互顶岗。比如:部分炉灶师傅必须下来和墩子师傅一起做加工准备工作。过去厨房进猪肉会直接买半头,所有的部位都要墩子组员工自己分割,而现在购买的别食材,告知采购部采购标准后供应商已经将各个部位加工好,想要什么部位都能买到,这样就给厨房减少了一些工作量,为实行岗位“模糊”制创造了一定的条件。

    自从实行岗位“分工模糊”制以来,众人拾柴火焰高,工作效率大大提高,原来各部门分开完成的工作现在变成一起来完成。不仅让厨房各岗位员工学到更多东西,培养了多面手段,还增进了大家的团结协作意识,提高了团队的凝聚力。

          

         灌输成本控制意识点节约从身边点滴抓起

    一、我们强化成本控制意识,让后厨各岗位的员工必须明确一点:节约的每一分钱都是我们的纯利润。我们在对水电气等的使用上明确责任人,大家相互监督和提醒。大家在备料、领料、用料各环节都务必做到心中有数,学会盘点,尤其是加强了对盘点意识的灌输。

    二、大多数厨师都不喜欢这种费脑子的工作,但这又是不得不做的一件事。怎么才能将这件事做得大家都喜欢呢?我们想出一个好办法,将盘点专门“择”出来,找个相对的专人来负责。厨房下面设了一个正副厨师长和四个组长,一个负责日常厨政管理、一个负责日常考勤管理、一个负责安全,一个负责厨房卫生,一个抓菜品质量,还有一个专门做盘点,用这种相对分工又合作的方式来抓好内控工作。在非仓库部分,像现在每个冰柜,我们由负责这个冰柜管理的人来管理每日的清点。冻库是最令人头疼的部分,它由负责盘点的正副厨师长以及墩子负责人来齐抓共管,再结合财务和库管员一起负责厨房半月、全月的盘点和成本核算,每月必须算出厨房的成本和毛利。而且更是要结合库管员的库房盘点,将库房存销量数据进行核对。注明厨房用了多少东西、进了多少东西。负责这块事务开始也很头疼,但是布置了任务只能坚持,慢慢地总结出经验就做好了。

    三、我们要求用料部门下班时根据清点数据和需求进行补货,要求补货的部门做到“心中有料”。比如每天墩子补多少货要有计划。其他部门负责人要求他们每天自己对明天的工作有一个安排,这样明早一来,就知道要做什么了。

 

       形成加强师傅力量打荷缩编小工补位的工作队形

    一、一堂二锅三墩子,历来墩炉不分家。由于西单店有七台炉灶十四个火眼(还不算蒸锅油锅),按道理光打荷至少就得要8个人,由于打荷没什么太大的技术含量,工作量也不大,经过一番研究,我们将打荷人员缩编成现在的5个人(实际上班4个人),相反进一步增强师傅的力量,在高峰时段让小工组员工补位打荷这个岗位,也就是说:形成西单店特有的加强师傅力量,打荷缩编、小工补位的工作队形。

    二、厨师长作为全能师傅,来担任打荷的技术指导工作,随时巡检指导帮扶。接下来就是炉灶师傅作为流动岗位,除了重点担任炉灶烹饪工作以外,在开餐前他们协同墩子组员工去做准备工作。虽然炉灶师傅的工资高,但他们也做了墩子的工作,这就是师傅下沉,形成合作、高效的工作氛围。

 

        开展员工轮岗培训制高峰“串岗”帮忙出效益

     一、我们规定后厨新进员工必须接受“轮岗培训”,即在相对固定的打荷岗位上分别实习后,再根据各自的技术、性格特征重新定岗。比如:现在凉菜部门的文晓敏、小吃部门的张春梅等,进入厨房时就分别在打荷岗位进行“轮岗培训”3-6个月,因为她们谨慎细心,最后定岗为凉菜工和小吃工。这种培训方式能让新进员工把厨房基础部门的工作基本掌握,为日后“串岗”帮忙提供了条件。

二、西单店主要以零点、商务、宴会、外卖等为主要客群,工作日中午上客时间段集中,所以开餐前墩子部门要争分夺秒把原料备齐,于是我们总结出了《串岗帮忙工作细则》,即:打荷集中准备本部门的材料、炉灶则又抽调人员到墩子帮忙,其他炉灶员工加快准备工作;开餐时凉菜必须首当其冲一次性上齐,剩下的工作则积压到炉灶,此时最忙的就要数打荷和炉灶了,这个时间段墩子和小工就停止加工,墩子抽调一部分员工到炉灶和蒸锅出菜,小工组则全部集中到打荷部门和穿水顶岗,不得闲着,全体员工合力、快速完成工作,于是,做到无“闲人”的状态。这就是以上说到的串岗帮忙出效益。


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